Projet Nzassa (en cours)

Nzassa, Maison de la musique et de la danse – Zone d’activités économiques et culturelles

Dans le cadre du partenariat avec la Mairie de Treichville-Abidjan (Côte d’Ivoire), le Nzassa se préfigure comme un outil de développement économique et constituera une infrastructure généraliste, destinée à dynamiser les activités économiques menées au sein des filières de la musique et de la danse, et à contribuer à la professionalisation des métiers de la musique.

Projet Nzassa 3DElle hébergera des salles de spectacles, des locaux de répétition et une pépinière d’entreprises culturelles. Le Nzassa mettra à disposition des professionnels du spectacle, un parc de matériel de sonorisation et de lumière, géré en partenariat avec l’Institut Français d’Abidjan.

Mots clés / Secteurs d’activités : zone d’activités culturelles et économiques, pépinière d’entreprises culturelles

Lieu concerné : Treichville (Côte d’Ivoire)

Date de début : projet pensé en 2005 (en cours)

Contexte

Contexte

Treichville (commune d’arrondissement d’Abidjan) compte de nombreux créateurs, opérateurs culturels, manifestations et lieux dédiés à la culture. Mais la contribution des filières du spectacle vivant à la création de revenus et d’emplois reste freinée par les obstacles suivants :
Faible degréde structuration et de professionnalisation
des métiers

  • Absence d’un environnement technique de qualité
  • Vétustéet insuffisance des infrastructures culturelles
  • Prédominance de l’économie informelle
  • Faiblesse de l’environnement juridique et fiscal
  • Manque de ressources financières
  • Absence de mise en complémentaritédes initiatives et des dispositifs

Objectifs et enjeux

Objectifs

Mettre en place et faire vivre le Nzassa, un pôle de développement des filières musique et danse comprenant :

  • 1 plate-forme dédiée aux artistes : Création et Diffusion(locaux de répétition, formation artistique, banque d’instruments., etc.)
  • 1 plate-forme dédiée aux entreprises culturelles : Pépinière(centre de documentation, diagnostics, suivi et plans d’accompagnement, etc.)
  • 1 zone d’activités culturelles à caractère commercial(location de salle de spectacle, locaux de répétition, boutiques, maquis, etc.)

Les enjeux

  • Accompagner l’émergence d’une offre culturelle de qualité accessible à tous
  • Contribuer à la structuration des filières culturelles et renforcer leur importance dans l’économie locale et nationale
  • Améliorer la compétitivité des industries culturelles ivoiriennes
  • Favoriser la préservation de la diversité culturelle

Résultats atteints

Résultats atteints

1- Missions du Nzassa préfigurées à partir d’une approche participative qui garantit l’appropriation locale du projet

  • Elaboration d’une étude de faisabilité et de recensements des activités de la filière musique pour mieux cerner les besoins du public cible ;
  • Organisation de réunions et séminaires nationaux et sous-régionaux pour mieux fédérer les initiatives existantes et tirer profit des compétences disponibles localement ;
  • Sensibilisation des agents municipaux et nationaux aux questions de développement culturel et d’économie créative ;
  • Constitution d’un consortium public-privé pour superviser le montage et la gestion du Nzassa.

2- Une gestion durable et efficiente assurée

  • Constitution d’une équipe professionnelle de deux administrateurs ;
  • Mise en place d’un programme ciblé de renforcement de capacités pour assurer la viabilité du Nzassa.

3- Premières activités opérationnelles lancées « hors les murs »

  • Atelier de formation àl’organisation et àla production de concerts, adressée à30 opérateurs culturels ;

4- Une documentation pédagogique adaptée aux réalités locales

élaborée pour appuyer les actions de formation et enrichir le centre de ressources ;

5- Un réseau ouest-africain de pépinières

mis en place pour favoriser le partage d’expériences et favoriser la formulation de politiques et de mesures sectorielles correspondant aux besoins des artistes et des entreprises qui les accompagnent.

Partenariat

Une approche créative et pragmatique du partenariat

Des intérêts propres à chaque partenaire …

  • Pour la Commune de Treichville: trouver un appui en expertise, financier et technique, pour renforcer et mettre en oeuvre sa politique culturelle, dans un contexte de décentralisation inachevée.
  • Pour le ministère ivoirien de la Culture et de la francophonie: traiter de manière concrète l’enjeu de la protection de la diversité des expressions culturelles au plan national et accompagner la décentralisation culturelle.
  • Pour la Chambre de Commerce et d’Industrie: élargir son domaine d’intervention à un nouveau champ créateur de richesses et tester le potentiel des industries culturelles dans les stratégies de développement.
  • Pour les partenaires privés et les opérateurs culturels: associer leur image à un projet culturel novateur et ambitieux et accéder à des infrastructures de qualité, plus propices au développement de leurs activités.

… Articulés autour d’une vision commune définie en amont

  • La culture doit devenir une priorité dans les stratégies de développement pour accroître la contribution des industries culturelles au développement de Treichville et la Côte d’Ivoire dans son ensemble.
  • Un partenariat multi-acteurs fondé sur la complémentarité des rôles des parties est le meilleur moyen de concevoir et mettre en oeuvre efficacement cette vision commune.

Un partenariat associant efficacement des actifs complémentaires du secteur public, du secteur privé et de la société civile

La Commune de Treichville(collectivité locale ivoirienne) est le porteur institutionnel et politique du projet sur le plan local. C’est la première
concernée par les stratégies de développement du territoire et contribue notamment au financement de la construction de l’infrastructure et de son fonctionnement.

Culture et Développement Côte d’ivoire (ONG) est le coordinateur local du projet. Elle contribue àla définition du projet de partenariat, relaie la mise en oeuvre des actions et apporte une caution intellectuelle et une expertise technique.

Le Ministère ivoirien de la culture et de la francophonie, qui dispose d’un pouvoir normatif et d’une capacité décisionnelle,est le porteur institutionnel du projet sur le plan national. Il apporte son expertise en matière d’industries culturelles, contribue au financement de l’infrastructure et met du personnel à disposition.

La Chambre de Commerce et d’Industrie de Côte d’Ivoire, met à disposition des locaux et une expertise unique en matière de développement économique à travers des services aux entreprises culturelles. Elle participe également à la coordination pédagogique des formations.

Le Groupement de partenaires privés, composé d’entreprises et d’investisseurs privés, apporte une expertise et une réelle connaissance des réalités du secteur culturel ivoirien ainsi qu’un riche réseau.

Conception

Une conception réfléchie

Pourquoi un partenariat pour piloter le Nzassa?

La mise en place du Nzassa nécessitait une approche qui associe et décloisonne les champs d’intervention sectoriels classiques : politiques économiques, politiques culturelles, politiques d’éducation, politiques sociales, politiques d’aménagement du territoire. La recherche de cette transversalité a aboutit à la construction d’un partenariat multi- acteurs pour :

  • favoriser une articulation harmonieuse entre les interventions publiques locales et nationales dans un contexte de décentralisation
  • associer les acteurs privés àla conception des politiques publiques
  • mutualiser les ressources et les savoir-faire et maximiser le potentiel de succès du projet.

Le partenariat s’avère particulièrement pertinent dans la mesure où l’un des défis majeurs consistait à associer des sphères habituées à cohabiter sans se connaître (industries culturelles, secteur bancaire, monde de l’entreprise, monde de l’éducation, réseau de formation professionnelle, décideurs politiques…) et promouvoir, à travers l’action, une compréhension commune du potentiel :

  • des filières de la musique et de la danse
  • des filières économiques génératrices d’emplois et de revenus
  • des filières porteuses de spécificités et confrontées à des besoins qui leur sont propres
  • des filières dont la structuration et la professionnalisation sont de nature à maximiser leur contribution au développement des territoires urbains.

La contractualisation du partenariat

Des conventions bilatérales signées avec les différents partenaires ont permis de définir les objectifs et les modalités de la collaboration, les engagements des différentes parties (apports financiers, apports en expertise, en matériel, ou mise à disposition d’agents) ainsi qu’un calendrier indicatif de mise en oeuvre du partenariat.

Conventions bilatérales et conventions multipartites

En amont d’une convention de partenariat multipartite, complexe et lourde à élaborer, des conventions bipartites associant le coordinateur général du programme à chacun des partenaires locaux, plus engageantes et plus faciles à mettre en place, ont été signées.

Des stratégies payantes

  • Tirer parti d’autres expériences comme le SPL
    Les partenaires du Nzassa, se sont inspirés de l’SPL ou cluster. Ce concept désigne la manière dont des entreprises concentrées sur un même territoire et opérant dans un même secteur d’activités économiques coopèrent et mutualisent des ressources pour développer leur compétitivité et constituer des foyers d’innovation.
  • Rester souple et réactif
    Parce que les choses ne se passent jamais sur le terrain telles qu’on les avait envisagées, ce partenariat a été pensé de façon à pouvoir prendre en compte les imprévus ou blocages éventuels et à bénéficier d’une marge de manoeuvre significative permettant de redéfinir partiellement les stratégies initiales

Gestion

Une gestion flexible adaptée aux réalités du terrain

Une prise de décisions collégiale

Un comité de pilotage associant les différents partenaires définit les grandes orientations du projet et adopte les décisions importantes (plan d’action et ses modification, distribution des financements par lignes d’activités, etc).

Une mise en oeuvre par délégation

Dans la phase de préfiguration du Nzassa, l’association Culture et développement Côte d’Ivoire sert de structure porteuse en et coordonne la mise en oeuvre des actions localement.
Le partenariat devrait déboucher prochainement sur la mise en place d’une structure juridique unique destinée à porter le Nzassa dans sa phase d’exploitation.

Des financements croisés et internationaux

La mise en place du partenariat a été rendue possible par des financements apportés par :

  • le Ministère des Affaires Etrangères et Européennes (France)
  • l’UNESCO (Alliance globale pour la diversitéculturelle) et l’AECID (Agence espagnole de coopération internationale pour le développement)
  • l’Organisation internationale de la Francophonie (OIF)
  • l’Union européenne ‒Programme d’appui UE-ACP aux industries culturelles ACP

Au-delà de l’apport financier, ces institutions ont conféré au projet légitimité et crédibilité.

Créer, si nécessaire, des «structures de gestion ad hoc»

  • un comité de pilotage : Le comitéde pilotage (qui peut être associé en amont à la conception du projet), s’il est animé de façon dynamique et participative, est un moyen efficace de donner à chaque partenaire une place dans le processus de décision et de gestion du projet.
  • une structure associative : Afin de répondre au besoin d’un suivi de proximité et d’accompagnement de la commune de Treichville, une association locale de droit ivoirien, Culture et développement Côte d’Ivoire, a été créée pour porter provisoirement le Nzassa dans sa phase de préfiguration.

Le plan d’action: un outil clé à ne pas négliger

Pour être opérationnels et adaptés aux réalités locales, les plans d’action successifs du Nzassa ont été :

  • élaborés en concertationvia le comitéde pilotage
  • conçus pour pouvoir être réajustéàmi-parcourset prendre en compte la
  • fragilitéet l’instabilitédu contexte local
  • construits autour d’objectifs intermédiaires permettant une progression par paliers vers l’objectif final.

Principaux outils utilisés

  • Feuilles de route (document cadre définissant, pour une période donnée, le plan d’actions, le calendrier indicatif et la répartition des tâches entre les partenaires) ;
  • Budgets prévisionnels ;
  • Conventions de partenariat.

Défis

Des relations entre partenaires fondées sur la confiance mutuelle

Les principaux défis

  • La fragilitéet l’instabilité du contexte ivoirien (changements de gouvernement, désorganisation de l’administration publique, etc.), qui a fortement perturbéles prises de décisions et parfois remis en cause les engagements des différentes parties prenantes
  • La décentralisation inachevée et le problème de l’unicité de caisse, qui a privéla collectivité locale de ses capacités budgétaires et aggravéson déficitorganisationnel
  • L’insuffisance de ressources humaines et de compétences techniques nécessaires au portage des programmes d’action, qui ont contribué à retarder la construction du Nzassa
  • Les incompréhensions et les difficultés liées àla mise en cohérence d’intérêts divergents ou pour le moins distincts entre opérateurs de secteurs peu habitués àtravailler ensemble, ont ralenti la mise en oeuvre du projet
  • Le décalage dans le rapport au temps, aux procédures et aux cycles de prise décision des différentes parties prenantes.

Ces contraintes n’ont pas remis en cause le partenariat ni la réalisation du projet car ils sont la justification même du travail effectué. L’expérience a montré qu’il faut du temps pour faire évoluer l’environnement et réunir les conditions nécessaires à l’éclosion de projets de partenariat novateurs comme le Nzassa.

Un choix pour l’avenir : privilégier les partenaires privés

« Si nous devions refaire les choses différemment, on accroîtrait l’implication des partenaires privés et des organisations professionnels auxquels s’adjoindraient les partenaires publics, qui resteraient maîtres d’ouvrage des programmes en tant que porteurs institutionnels. »

En effet, les opérateurs économiques (banques, fonds, chambre de commerce) disposent d’une expertise spécifique indispensable à la conception et à la mise en oeuvre des stratégies de développement économique.

Un principe clé : susciter sans se substituer

La mise en oeuvre de modes d’intervention ou de concepts novateurs rencontre le plus souvent incompréhension et inertie. Il convient donc d’initier des échanges entre les acteurs pour les amener à se connaître, à se comprendre et à trouver les voies d’une collaboration satisfaisante pour tous. Parfois, la lenteur de ce processus peut s’avérer incompatible avec les échéances imposées par les financeurs.

Le coordonnateur général du projet peut alors être tenté de se substituer aux acteurs locaux pour parvenir à respecter les calendriers. Cette méthode, si elle peut produire des effets immédiats, va cependant à l’encontre de l’appropriation du projet et peut entraîner un désinvestissement de la part des partenaires locaux, mettant en péril la pérennisation des
dynamiques créées.

Les fondements des rapports entre partenaires

  • La confiance mutuelle
  • L’écoute et le dialogue, éléments clés pour dépasser les incompréhensions
  • L’interdiction de toute substitution d’un partenaire aux acteurs locaux afin de privilégier le renforcement des capacités et le partage des responsabilités.

Impacts

Un impact multidimensionnel

Les bénéfices sur les filières culturelles

  • Une meilleure compréhension, par les agents administratifs municipaux et nationaux, des problématiques et des enjeux liés à la diversité culturelle et au développement des industries culturelles
  • Un processus participatif pour la mise en place de politiques et de mesures culturelles basées sur la concertation entre opérateurs du secteur public, du secteur privé et de la société civile
  • Des bases solides, indispensables à l’établissement d’une structure d’appui aux industries culturelles pérenne et efficace, grâce à la préfiguration et le montage du Nzassa « hors les murs »
  • L’appropriation du projet par une équipe professionnelle constituée de ressources humaines locales formées, condition sine qua nonde la réussite du projet
  • Un impact très positif des sessions de formation pour les entrepreneurs et les opérateurs culturels, mesurable auprès des bénéficiaires eux-mêmes mais aussi en termes d’organisation du secteur professionnel en général.

Partager les leçons : privilégier les programmes à géométrie variable

Devant la contradiction entre, d’une par t, les exigences des bailleurs de fonds et, d’autre part, le caractère aléatoire lié à la mise en oeuvre de projets innovants, il faut explorer des modes de gestion de programmes plus souples permettant, si nécessaire, de modifier la stratégie initiale en cours de route.
Il s’agirait, par exemple, de concevoir des projets prévoyant plusieurs scenarii en termes de programme d’action et d’utilisation des budgets disponibles.

La valeur ajoutée du partenariat pour le Nzassa

Elle réside dans la démonstration que :

  • le secteur privés’intéresse et s’implique dans une démarche de structuration de son propre environnement
  • la puissance publique peut traiter des problématiques d’intérêt général avec audace àtravers de la culture
  • Le partenariat favorise l’éclosion de projets innovants adaptés aux réalités du terrain.

Réflexion : travailler en partenariat c’est complexe… mais porteur!

  • Bien que les collectivités locales des pays en développement souffrent souvent de déficiences en termes de capacités organisationnelles et financières, leur participation est décisive pour mettre en place des infrastructures culturelles. Elles sont en effet au plus près des besoins et des ressources locales.
  • Accompagner la mise en place de logiques de bonne gouvernance en culture associant pouvoir central et pouvoir local complique certes le financement et la mise en oeuvre du projet mais lui confère une portée nationale et une plus grande légitimité.
  • L’implication des partenaires privés peut avoir des effets retardateurs car ceux-ci attendent la preuve que les engagements financiers de la puissance publique seront tenus. Mais elle engendre surtout une prise en compte indispensable de l’efficacité et de la rentabilité économique de la filière culturelle.

 

Date de dernière mise à jour : le 14 janvier 2014

Mise en ligne le 7 janvier 2013